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Como crear un buen equipo de trabajo y así cubrir los objetivos. Fases.

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El forming consiste en la gestión de las emociones, en tener ganas de estar juntos, de ser un equipo, de conseguir el objetivo común; es necesario querer pertenecer a dicho grupo. El gestor debe encontrar las maneras para que se den las emociones positivas necesarias para que se de la formación. Los grupos que no tienen suficiente sentimiento colectivo de pertenencia, emoción, se deshacen. El gestor debe inventarse una “bandera” para su grupo. Algunas formas de hacerlo son conseguir que lo pasen bien trabajando, ofrecer una recompensa económica, desafiarles, proponerles algo interesante, un reto profesional… No basta que tengan un objetivo común para que se desarrollen como equipo, se necesita motivación. El objetivo del equipo sería la estructura y las emociones de sus miembros la sustancia.

El storming. En el storming el grupo debe preguntarse “¿cómo lo hacemos, cómo conseguimos el objetivo?”, para conseguir llegar al acuerdo sobre cómo hacerlo: en qué orden, quién hace qué, qué prioridades se dan, cómo se reparten los recursos…

El gestor deberá o definir el cómo o decidir quién lo define (porque esté técnicamente preparado para ello). Así aprovecha y gestiona la diversidad del grupo.

Norming. Es necesario establecer unas normas que regulen el funcionamiento del grupo. Se necesita encontrar el equilibrio entre la cohesión y la diversidad, esto es, entre el pensamiento único y la ausencia de equipo. Las normas existen siempre, aunque no se formalicen, si bien es adecuado formalizarlas.

Esta etapa consiste en que el grupo se ponga de acuerdo sobre todo lo que les atañe (objetivo, proceso, roles…), incluso sobre cómo deben tomar dichos acuerdos (por mayoría, por consenso…). Las normas resuelven elstorming, los problemas originados por la diversidad.

La norma puede ser informal o formal. A veces la norma se crea sin llegar a verbalizarla, tácitamente. Es informal pero aun así existe. Cuanta mayor formalidad tenga mejor será para el grupo porque así se podrá gestionar y, en caso de ser necesario, cambiar las “reglas del juego”.

Hay que tener presente que siempre será mucho más efectiva, más potente, aceptada y cumplida, una norma acordada por todo el grupo que aquella impuesta exclusivamente por el gestor.

Asimismo, el consenso necesario para tomar el acuerdo será proporcional al nivel de compromiso que se vaya a adquirir. Es decir, cuanto mayor nivel de compromiso individual por parte de los miembros requiera la consecución del objetivo, mayor nivel de participación en la decisión se debe dar por parte de estos, para que estos realmente lo puedan asumir.

Las normas deben estar a la medida de las personas, porque si no el grupo se cae. El gestor debe asegurarse de que las normas que tiene el grupo funcionan.

Performing. Esta fase se da cuando el grupo ha aprendido a trabajar de forma conjunta, interdependiente, y existe una frontera que lo delimita frente al exterior, encontrándonos ahora ante un equipo de trabajo.

Lo que caracteriza a esta fase es el “fluir”, el trabajo del equipo es fluido, todo fluye, se da una estabilidad. Se avanza más deprisa por las distintas fases, que pueden suceder de una forma cíclica.

El gestor debe asegurarse de que los componentes y factores del equipo están en su justa medida. Se debe parar un momento y gestionar las emociones, hacer forming para mantener esta fluidez; tener en cuenta las cuestiones relacionales y emocionales del grupo.

La última fase, el Adjourning o aplazamiento, llamada también Deforming (deformación) o Mourning (duelo), realmente no es relevante para el desarrollo del equipo. Consiste en la ruptura o separación del equipo y el dolor que esto provoca en sus miembros. El dolor aumenta cuando se ha invertido mucho en la formación, el objetivo se ha conseguido, finaliza, pero se alarga la supervivencia del grupo o equipo. La fase Adjourning es ciertamente de mucha relevancia para las personas del grupo y su bienestar, pero no para la tarea principal de gestionar y desarrollar un equipo, lo que es claramente el núcleo de las cuatro etapas originales. Aun así, el gestor deberá gestionar ese dolor, tener en cuenta la necesidad de recuperación por parte de los miembros.

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